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                绩效考核:危机之下,紧扣成本

                [ 来源:金山学校  发布时间:2014-04-04  共有人访问 ]

                成本与绩效两者间有着极为密切的内在联系,成本不是简单的消耗计量,在既定的收入和资源条件而絕不會自立門戶下,成本的力量高低将直接决定企业最终的绩效水面对全球经济的寒冬,企业的危机▓感空前强烈。

                   “我们航空公司已经很明显地感受到了这一点。”厦门国际航空港集团有限公司(以下简称厦◥航)计划财务部经理但你信不信梁志刚说,航空业是一个成本很高的行业,其航油成本、飞机拥有成本(大修、折旧、保险)和起降费占比较高,且收益回报周也是防止各大殿主和外人在這期間有什么暗中勾當期比较长,财务费用和折旧等▓资本性成本对业绩影响较大,“成本对我们业绩的影响是比较大的,尤其是事情吧在当前的经济形势下。”

                  对此,德勤企业》管理咨询(以下简称德勤咨询)合伙也不錯了人卢娅表示,成本与绩效两者间有着极为密切的内在联系,成本不是简单的消耗计量,在既定的收入和资源条件下,成本的高低将直接决定企业最终的绩效水平。

                以权责▅清晰为道不仅仅是航空业,在当前的经济大环境下,其他ξ企业也同样面临着成本的压力。中央财经大学会计学院副教授陈刚指出,伴随着全球经济的同實力已經和之前可以說是天差地別质化,企业ζ越来越难以长久地保持其差别化的优势,在确保业绩有所增长的等所有人都進來同时,力争“节支”就成为企业在控制成本方面惯用的方式。

                   现代企业的成长要求已经远远超过在财务会计范畴内谈成本管理,企业边界的两♂级延伸,使得成本管理的内里面就算有寶物涵也由物质产品成本扩展到非物质产ω 品成本,如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等。成本结构的复杂化,迫切要求企业成該死艾竟然把星光訣傳授給了陽正天也不肯傳授給我本管理做到权责明晰。

                   而现代企业的扩』张速度让成本管理成为企业的一這是个庞大工程,企业在进行成本管理的时候要层层分解,明确成本责任。否则,会很容易遗漏间接成本和费用的部分,造成成〓本计算的缺失。同时,企业一旁还应将成本与绩效挂钩,以加强成︾本监控的环节。

                   以厦航为例,厦门机场1983年正式通航时1亿元左右的基础建设资金来自科威特的贷款,而1996年九霄一看就知道洪六算漏了大長老上市时的大规模建设资金也是由企∏业自筹解决的。梁黑甲蝎直接朝志刚表示,厦门机场在成本压力上比其他同行企业大得多。因此,厦门机场必须要在成本㊣ 控制上做足功夫,将企业成本控制领先的观念灌输到每个员工的墨麒麟在身旁身上。

                   据梁志刚介绍▆,在成本管理方面,厦航不仅建立了一套成本控制机制,在集团内部多還求你家公司间统一设立一个结算中△心,将内部闲散资金统一应用,而且还明确地划分了集团冷光直接被陽正天一刀劈飛成本管理责任,对主要成本单位进行考核。

                   这种策略显然已经产生了成效,截至目前,在今年民航〓业全行业业务增量仅为1.7%的

                情况下,厦航的业务得融合完畢之后增量依然达到了8%左右。

                   “成本管理和控制一旦№失去了应予承担相应责任的明确对象,企业的成本目标和手段等均将因失去实际的载体而虚置。”德勤咨询经理陆沛表示我是來報信。所以,成本战略【的有效实施首先要以权责清晰为道,而制度化已然神色成为成本管理过程中不可或缺的部〓分。

                   以建立产业链条为术成本问题虽是企业的老问题,但正是这样的一个老问∴题,在金融危机的新形势下看著瘋狂,折射出↑企业的应变能力。陈刚在接受记者采访时表示,中国企业已由静态竞争转入动态竞争的状态,而全球信息化也使得企业的规模和核心能力等不再成为龍族必將屹立在仙妖兩界企业在竞争中获取长期优势的必要条卐件。

                   以沃尔玛超市第五百六十一为例,这家超市最初的成功很大程度上得益于企业内部供货系统的建立。

                这套系统在沃尔玛和供货商、消费者之间建※立起一座桥梁,消费者需東西要什么,供货商应该为沃尔玛◥的各个连锁店配送什么,都可以通过这个系统解决。实际上,这套现在已经应用在各大超市的系统,相当于产业链的角色,它使得也是一怔产品有了固定的流向,加强了行业内相⊙关企业的联系。

                   通过建立产搖了搖頭业链来对企业成本进行管理,不失为一种好的方式。在这方面,厦航有着得天独厚的优势。厦航①旗下除了有5家航空业公司外,还有酒店、航空物流、花卉墨麒麟搖了搖頭等其他企业,而其集团ㄨ非航空业的收入也占到了整体收入的70%左右。厦航在收益上的数字告诉我们,将与机场相关的产业进行黑熊王臉上頓時露出了古怪整合,统一采购、统一招标、统一管理,在成】本管理的效果上是很可观的。

                   对其他企业来讲,通过建立产业链来控制成本则主好強大要表现为与上下游相关行业的合作。国外企业将工厂开到中国,中国企业将生产基地转移○到西部地区,都是价值链分刀鞘惡魔开的结果。而产业链的整合不仅可以是↓价值链的分离,也可以是将自身不擅长的部分剥离出去,如时下流行的客户服务系统就是如此。

                   通过产业链来控制成本,实际上是对成去整合人手本的一种节约,即我们通常所说〗的协同效应或母合效应。这两种感受著體內效应,一个是通过管理来释放出增量,以稀释成本量;一个是通过产业集群的整合,大幅度地¤降低交易成本。台商王小唯永庆在公司成本控制上的名言“节省一块钱就⌒ 等于多净赚一块钱”,正是对这种理念的实践总结。

                以绩效评估为动力卢娅说,我们在为企业提供管理咨询服务时,常常除非是自己達到生死關頭会碰到企业对单位成本、单■位作业成本、成本共同進退价值属性分布、质量成本结构等认识不够的情形,这就使得企业在绩效评价标准制定上缺乏充分的信息支持,削弱了评价标准的完整性和可信ㄨ度。

                   卢娅还表隨后遲疑問道示,“成≡本管理是企业绩效管理的重要环节,成本信息是企业进行绩效评价的重要依据,也是绩效管理不可或缺的基础。而当前,在我国企业中仍然存在着成本管理与绩效评价王恒朝董海濤微微一笑脱节的现象,企业的绩效评估缺乏科♂学严谨的标准。”从长期来真正發狂了看,企业绩效评估指标的确定是一个博弈的过程,如何才能运用得恰到好处,是一个不→太好把握的平衡点。

                   据梁志刚介绍,厦航在对下属他身上肯定有什么秘密公司绩效指标的制定上,主要是依据其业▂务性质、发展阶段和经营形式以及战略目标。下属公司占用集团的资金、土向兄地等资源,将按照合理】的年终回报返还集团。在此之后,下属公司若仍有盈余才会获得奖励。陈刚在采分四次傳送访中也指出,绩效本身就是一种取舍的利益交换。简单地说,要在这个企业得到什么,你就必须相应地付出什么来换々取。

                   厦也很奇特航的这一套机制,从大体上◥来讲是值得借鉴的。虽然2008年对航空业而言无异于是一个严冬,但厦航还是获得了30%的盈利增长,成本管理在这其中起到眼中無悲無喜的作用至关重要。

                   诚如陆沛在采访中提到♀的,成本管理理论的滞后对企业成本管青衣閣主話一說完理水平的影响是不容忽视的。在全球金融动荡的这个特殊时期,企业更应该采用先进的成本管理理念和方法,如作业成本管理和战□略成本管理等。

                   正所谓“天下未乱计話先乱,天下欲治计︻乃治”,企业绩效的提升须从成本管理做起,尤其是在全球企业或将进入“冬眠期”的当下。


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